 |  |  |  |  |  |
Artykuł: Pomagając innym, pomagamy sobie
autor: Iwona Komuda
Zaangażowanie społeczne to z pewnością najbardziej widoczna forma realizacji zasad odpowiedzialnego biznesu. Obserwując rynek i zachowania firm często spotykamy się z działalnością charytatywną w postaci dotacji lub sponsoringu. Ostatnio zdobywają też popularność bardziej wyrafinowane formy, takie jak poświęcanie czasu i wiedzy pracowników lub kampanie typu cause related marketing.
Generalnie można zaważyć postęp wśród przedsiębiorców, którzy zaczynają myśleć o swojej pozycji w społeczności, o swojej w niej roli i wizerunku. Wyraźnie zauważalny jest trend odchodzenia od nieprzemyślanych datków, w kierunku tworzenia strategii zaangażowania społecznego prowadzącej do zrównoważonego i długotrwałego partnerstwa ze społecznością oraz organizacjami na jej terenie.
Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od swojej wielkości czy rodzaju produkcji, wywiera wpływ na społeczność lokalną, wchodząc w relacje z własnymi klientami, dostawcami czy pracownikami. Widoczne to jest m.in. w sposobie rekrutacji i szkolenia pracowników, promocji i sprzedaży produktów. Relacje te właściwie wykorzystane przez przedsiębiorstwo mogą przynieść ogromne korzyści społeczności lokalnej, a w efekcie końcowym samej firmie.
Dlaczego w ogóle?
Jest to popularna forma prezentacji publicznej misji i wartości firmy, a przeprowadzona dobrze może przynieść firmie ogromne korzyści. Jak wynika z raportu MORI (największej niezależnej agencji badawczej) z roku 1999, dotyczącego badania nad zaangażowaniem społecznym w Wielkiej Brytanii, właściwe programy zaangażowania na rzecz społeczności lokalnych, jeśli potrafią dostarczyć dużej ilości pozytywnych przykładów związanych z firmą, pozwalają oszczędzić 20% całkowitych kosztów promocji. To się naprawdę opłaca.
W badaniach MORI 80% przedsiębiorstw twierdziło, iż jakość ich zaangażowania na rzecz społeczności stanowi poważne źródło oceny firmy, zapewnia jej “licencję na działanie”. Szczególnie cennym źródłem kreacji wizerunku są programy zaangażowania pracowników; dostarczają one znacznie więcej wartości niż datki pieniężne.
Pracownicy są najcenniejszymi ambasadorami swojego przedsiębiorstwa, zaangażowanie “zwykłych” ludzi pozwala zdobyć zaufanie, jakiego nie zapewnią żadne kampanie marketingowe.
Co więcej, wiele przedsiębiorstw traktuje programy wolontaryjne jako kluczowy element budowania dumy i lojalności pracowniczej. Pozwalają one pracownikom realizować inne cele, poza ich celami zawodowymi, wpływać na sprawy, które są dla nich ważne.
Takie zaangażowanie, zwłaszcza zespołowe, pozwala na dużą integrację w grupie, na poznanie wartości, z jakimi inni się identyfikują, a które często są wspólne. Sprzyja to nieformalnym kontaktom, a więc poprawia atmosferę pracy.
Programy takie jednak nie są proste, wielokrotnie pojawia się stwierdzenie “właściwie”, “dobrze” przeprowadzony program. Oznacza to, że musi on być starannie przemyślany, adekwatny do misji i kultury przedsiębiorstwa, jego możliwości, strategii, a przede wszystkim oczekiwań społecznych i pracowniczych.
Jak pomóc?
Tworzenie takich programów jest przedmiotem badań w całej Europie i na świecie, powstało wiele przewodników pozwalających przemyśleć i właściwie ukształtować swoją strategię zaangażowania.
Angielska organizacja Business in the Community zaleca przedsiębiorstwom, zanim przystąpią do tworzenia modelu programu, odpowiedzenie na 10 podstawowych pytań:
1. Czy wiesz dlaczego prowadzisz program zaangażowania społecznego? Lub czemu jeszcze nie?
2. Czy jest wyraźny przywódca w twojej organizacji odpowiedzialny za program?
3. Czy ktoś jest odpowiedzialny za wizerunek organizacji tworzony w prowadzonym projekcie?
4. Czy istnieje formalna polityka firmy dotycząca programów zaangażowania społecznego?
5. Czy wiesz, w jaki sposób będziesz mierzył wyniki?
6. Czy konsultowałeś z menadżerami wszystkich departamentów sposób zaangażowania społecznego, czy pytałeś o to pracowników, czy znasz opinię zewnętrznych interesariuszy na temat ich oczekiwań dotyczących odpowiedzialności firmy?
7. Czy twój personel efektywnie uczestniczy w programach zaangażowania społecznego?
8. Czy zapoznałeś się z podobnymi praktykami innych organizacji?
9. Czy znasz wszystkie obecnie prowadzone programy zaangażowania pracowniczego w twojej społeczności lokalnej? Na ile to odpowiada potrzebom społecznym?
10. Czy masz wyraźny plan działań w przypadku konieczności poprawy prowadzonych przez ciebie programów?
Z inicjatywy Business in the Community powstał przewodnik Community Principles of Corporate Community Investment. Dostarcza on podstawowych wskazówek i opisuje różne sposoby zaangażowania pracowników w programy na rzecz społeczności.
Dlaczego chcemy się angażować?
Omawiany przewodnik przedstawia plan działań, jakie powinny być podjęte w trakcie tworzenia programu. Pierwszym i podstawowym warunkiem przystąpienia do planowania jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, dlaczego w ogóle chcemy się zaangażować.
Czy naszym celem jest przyczynienie się do korzyści dla społeczności, rozwój umiejętności pracowników, wzrost ich morale i motywacji, poprawa komunikacji między działami w firmie, stworzenie sieci z potencjalnymi klientami i partnerami, czy wreszcie wzmocnienie wizerunku przedsiębiorstwa w społeczności. Wybór tych najważniejszych pozwoli na budowanie strategii.
Dalej należy dokonać oceny bieżącej sytuacji, czy i jakie dotychczasowe działania wolontaryjne mają miejsce. Część departamentów czy działów może już takie wsparcie prowadzić.
Konieczna jest weryfikacja zainteresowań pracowników, celów, jakie są oni skłonni wspierać, jakie własne zasoby czy umiejętności chcą przekazać innym, jakie wewnętrzne kanały komunikacji mogą zostać użyte w celu informowania o programie (gazeta firmowa, intranet, spotkania klubowe lub spotkania ze związkami zawodowymi).
Krok kolejny to uzyskanie wsparcia w przedsiębiorstwie. Nie można liczyć na sukces programu bez poparcia jego założeń przez wszystkie struktury w przedsiębiorstwie, zaczynając od kluczowych menedżerów, na pracownikach kończąc.
Wysłuchanie pracowników i ich racji jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Dzięki temu będą oni mogli realnie zaangażować się w proces, utożsamić się z jego celami. Koniecznie należy ustalić sposób i czas, jaki są skłonni poświęcić, czy wolą pracę indywidualną, czy przedsięwzięcia grupowe. Najważniejszym celem jest przekonanie, iż program powstaje pod wpływem decyzji samych pracowników i dzięki ich wsparciu.
Struktura programu
W tym momencie możemy myśleć o strukturze programu. Uzależnione jest to od faktu, czy podobne programy już w firmie istnieją i chcemy je rozwijać, czy też wprowadzamy nowe, innowacyjne rozwiązania.
W przypadku programów już istniejących, które chcemy zaadoptować dla całości przedsiębiorstwa, konieczne jest wyznaczenie koordynatora, stworzenie banku danych dostępnego dla wszystkich pracowników w czasie pracy, stworzenie schematu nagradzania, oraz efektywnego komunikowania przyznawanych wyróżnień oraz warunków ich przyznawania.
W przypadku inicjowania nowych przedsięwzięć koniecznym jest m.in. wydelegowanie odpowiedniego personelu odpowiedzialnego za program, pozyskanie środków na ustalenie i rozwój strategii, rozwój budżetu, pokrycie kosztów podróży i działalności wolontariuszy, włączenie programu w system ocen pracowniczych, stworzenie planu jego ewaluacji, wzbogacenie programu o prezentacje i warsztaty. Nowe programy to tworzenie nowych kanałów współpracy w społeczności, ważne jest odnalezienie najlepszych ich odbiorców.
Cele przyjęte w programie pracowniczym muszą odpowiadać misji przedsiębiorstwa i jego strategii oraz współbrzmieć z potrzebami otoczenia oraz partnerów zewnętrznych programu. Dokładne określenie planowanych efektów i sposób ich pomiaru pozwolą na przejrzystą komunikację.
Należy upewnić się, że wyznaczone cele są realistyczne i rzeczywiście potrzebne, np. część inicjatyw nie wymaga dużej liczby wolontariuszy w jednym czasie, ale za to mniejszej, a regularnej pomocy itp. Należy pamiętać aby przyjąć metodę małych kroczków, a nie rzucać się od razu na głęboką wodę, pierwsze programy na pewno sprawią jakieś trudności.
Często pomijanym tematem w czasie planowania programu jest alokacja zasobów. A trzeba pamiętać, że użycie zasobów finansowych może z początku wydać się problemem, szczególnie w przypadku małego przedsiębiorstwa.
Jednak właściwe skonstruowanie budżetu, uwzględnienie kosztów na cele marketingowe i treningowe pozwala na ominięcie późniejszych problemów. W zależności od programu, pojawić się mogą koszty dodatkowe, o których nie należy zapominać, takie jak: konsultacje, wewnętrzna promocja i publikacje, koszty rozwoju projektu, nieoczekiwane wydatki na podróże, uroczystości, monitoring i ewaluację.
Szukamy partnerów
Kolejnym krokiem jest odnalezienie odpowiednich partnerów, którzy podzielają nasze wartości i rekrutacja wolontariuszy. Pracowników warto zachęcić do takiego zaangażowania, przedstawiając im jasno założenia i korzyści wynikające z programu.
Najlepszym sposobem jest komunikacja bezpośrednia i spotkanie z przedstawicielami organizacji pozarządowej. Pamiętajmy, połowa wolontariuszy uczestniczy w programach tylko dlatego, że ich się o to poprosiło. Ważne jest również zapewnienie rzetelnej informacji zwrotnej, przedstawienie jego założeń w sposób czytelny, interesujący, nawet z humorem, nagradzanie najlepszych.
Monitorowanie i ocena
Większość osiąganych celów ma wymiar jakościowy. Aby się upewnić, jaki wywarły one wpływ, jakie uczucia wzbudzały wśród uczestników, trzeba zadawać pytania wszystkim zainteresowanym: społeczności lokalnej, przedsiębiorstwu, wolontariuszom, partnerom.
Czy pracownikom sprawiło zadowolenie uczestniczenie w programie, czy podniosło się morale? Czy poprawiło to relacje w firmie? Czy zaangażowanie było tego warte? Czy wystąpiły jakieś problemy, jak sobie z nimi radzono?
Nie można oczywiście zapomnieć o promocji programu. Prezentacja dokonań pracowników jest dla nich dodatkowym bodźcem, sposobem potwierdzenia słuszności własnych działań. Informacja taka powinna pojawić się w raporcie rocznym firmy, relacjach prasowych, lub innych mediach.
Najnowszy raport MORI, przedstawiający nastawienie publiczne do firm deklarujących stosowanie zasad odpowiedzialnego biznesu, stwierdza, iż 1/3 badanych rozpoznających firmy społecznie odpowiedzialne, ocenia to przez pryzmat ich zaangażowania społecznego i w głównej mierze dzięki bezpośrednim przekazom uzyskanym od pracowników firmy.
Artykuł opublikowany w Magazynie Odpowiedzialnego Biznesu #2, styczeń 2003
| Dodaj komentarz: |
||||||
|
