Na ostatnim w tym roku spotkaniu Forum Odpowiedzialnego Biznesu rozmawiano na temat umiejscowienia działu CSR-u w firmie.

Na początku moderatorka dyskusji Iwona Kuraszko powiedziała o powszechnym przekonaniu, że na starcie, gdy firma się rozwija, dział CSR-u powinien być większy niż mniejszy, dopiero później, gdy zarząd zorientuje się już w rynkowej pozycji firmy, dział ten powinien się dostosowywać do jej realnych potrzeb. Kuraszko zapytała Irenę Picholę, menadżera ds. rozwoju biznesu w PricewaterhouseCoopers, o to, w jaki sposób jej firma zajmuje się doskonaleniem procesu zarządzania i jakie jest miejsce CSR-u.

Zdaniem Picholi dział CSR-u istnieje tylko po to, by działania odpowiedzialnie społecznie koordynować, natomiast one same nie są możliwe bez zaangażowania w nie członków zarządu; poza celami biznesowymi muszą oni dostrzegać inne.

Barbara Tęcza, kierownik zespołu ds. społecznej odpowiedzialności biznesu w PKN Orlen, powiedziała, że zespół którym kieruje istnieje od 2003 i ma na celu „spinanie” działań CSR-owych, które odbywają się na różnych poziomach. Taki zespół albo może być częścią działu public relations lub zajmującego się komunikacją wewnętrzną, albo - częścią działu ds. korporacyjnych. W Orlenie zdecydowano, że CSR nie jest komórką PR-owską. Tęcza wspomniała też o powołaniu rzecznika ds. etyki i o wprowadzeniu kodeksu etycznego.

W BAT – jak przekonywała Aleksandra Nocoń – nie trzeba przekonywać do CSR-u, bo jest on podstawą prowadzonych praktyk biznesowych; w każdym dziale są osoby odpowiedzialne za CSR, które nie są ze sobą połączone hierarchicznie, podlegają natomiast członkowi zarządu odpowiedzialnemu za te działy – nie odpowiadają więc przed jedną osobą odpowiedzialną za PR. Struktura zarządzania odzwierciedla strukturę w firmie w ogóle.

Iwona Kuraszko zauważyła, że tylko w kilku firmach w Polsce istnieje stanowisko dyrektora ds. społecznej odpowiedzialności biznesu. Potem zaś zapytała na ile CSR inspiruje firmę do rozwoju. Zdaniem Picholi odpowiedzialne prowadzenie biznesu wspiera jego rozwój – dbałość o pracowników, o społeczności lokalne, procentuje dobrą reputacją, wsparciem środowiska, w którym działa przedsiębiorstwo. Pichola uważa, że z „odpowiedzialnego biznesu” nie można zrobić sztucznego tworu, gdyż jest nierozerwalny z codzienną działalnością.

Tęcza przekonywała, że zarządzanie firmą powinno być niezależne od zawirowań polityczno-historycznych, natomiast Nocoń mówiła o konieczności dostosowywania działań odpowiedzialnych społecznie do potrzeb społeczności lokalnych.

Zapytana o najlepszą dla celów biznesowych strukturę CSR, Pichola przywołała modny ostatnio na Zachodzie model, w którym poszczególni członkowie zarządu lub kierownicy działów tworzą ciało doradcze ds. CSR-u.

I tak na przykład w Commercial Union powstał rok temu zespół, w skład którego wchodzi kadra menadżerska m.in. z działów: PR, HR i obsługi klienta, spotykają się raz w miesiącu i odpowiadają przed prezesem grupy.

Pani Ewa Bielicka-Piesyk rzecznik ds. etyki PKN Orlen wspominała o pomyśle zatytułowanym „Pakiet startowy” – jest to jednodniowe szkolenie wprowadzające dla nowych pracowników w firmie, bez względu na to, jaką pozycję w hierarchii zajmuje. W ten sposób wszyscy wprowadzani są w ten sam sposób.

W Orlenie – jak przyznała Barbara Tęcza – zasady CSR-u pomagają budować firmie jej wartość, w misję firmy wpisany jest kodeks etyczny i przekłada się on na konkretne działania. Pracownicy firmy jednak cały czas uczą się, w jaki sposób oceniać zrealizowane działania.

Nocoń mówiła o tym, jak trudna jest wycena działań. W BAT korzysta się z niezależnego indeksu oraz poddaje się działania weryfikacji wewnętrznej (dialog społeczny zakończony w 2006 pokazał, że jest więcej zobowiązań ze strony firmy niż oczekiwań ze strony otoczenia). Dobrym w jej opinii narzędziem może być także badanie tego, w jaki sposób firma jest postrzegana na rynku – np. Danone pytał na rozmowach rekrutacyjnych o to, jakie zdanie o firmie mają kandydaci do pracy. Wielu przyznawało, że podoba im się zaangażowanie społeczne firmy. Zdaniem Picholi dzięki realizowaniu działań odpowiedzialnych społecznie wzrasta efektywność i motywacja pracowników.

W BAT realizacja założeń wolontariatu pracowniczego przez osoby zatrudnione w fabryce w Augustowie postrzegana jest jako wartość dodana.
Wspomniano także o tym, w jaki sposób komunikować działania społecznie odpowiedzialne, realizowane przez firmę, pracownikom. W Orlenie pracowników informuje się za pośrednictwem takich kanałów jak mailing, gazeta wewnętrzna i rozgłośnia radiowa, na jej antenie głos może zabrać każdy pracownik. Jako spółka giełdowa nie można jednak podawać – nawet pracownikom – istotnych wiadomości o zmianach w firmie przed godz. 16.00. Ponadto organizowane są czaty z ważnymi osobami, z którymi przeciętny pracownik może nie mieć okazji do kontaktu.

Zdaniem Picholi komunikacja powinna wychodzić od samego zarządu.
W BAT komunikacja jest stała, lecz nasilona podczas dialogu społecznego. Ponadto konfrontuje się osoby na wysokich stanowiskach z szeregowymi pracownikami za pomocą formuły – „zapytaj zarząd”.
Kuraszko pytała także o to, jakie czynniki wpływają na strukturę CSR-u i jego umiejscowienie w firmie. Wymieniono takie czynniki jak:
- struktura firmy
- wielkość firmy
- kultura organizacyjna i kultura lokalna
- struktura własności.

Źródło: http://www.proto.pl/informacje/info?itemId=42968

1.	“Wewnętrzne komunikowanie o CSR- praktyczne instrumenty komunikowania pracownikom wartości etycznych firmy„ Konferencja w Brukseli
2.	Broszura na temat CSR WorldWideWeek już wkrótce
3.	CSR w magazynie Piar.pl
4.	Lipcowe wiadomości z CSR Europe
5.	Społeczna odpowiedzialność biznesu a współpraca z krajami rozwijającymi się
6.	Zjednoczone Emiraty Arabskie oczekują nowego narzędzia CSR
7.	Kongres CSR - Corporate Social Responsibility w Polsce