 |  |  |  |  |  |
Komunikacja wewnętrzna w procesie fuzji firm Spedpol i Schenker
Fuzja Spedpolu i Schenkera, która miała miejsce pod koniec 2004 r. i w wyniku której powstał nowy Schenker Sp. z o.o., wiązała się z wieloma zmianami w organizacji. Proces rozpoczął się w marcu 2004 r., a formalne nowa firma wystartowała w grudniu tego samego roku.
Konieczne było zaprojektowanie specjalnych działań komunikacyjnych, mających na celu zwiększenie szans na pozytywną współpracę pracowników z obu części organizacji przy tworzeniu nowej firmy, szybkie zrozumienie wspólnych celów biznesowych dzięki dobrej informacji, zapewnienie spokojnego przebiegu procesu poprzez klarowny przekaz oraz zrozumienie i akceptację wprowadzanych rozwiązań przez pracowników.
Dodatkowym założeniem było utrzymywanie równowagi pomiędzy obu częściami łączącej się organizacji, budowanie atmosfery wzajemnego szacunku wobec doświadczeń obu firm i zachowanie możliwości tworzenia nowych rozwiązań na bazie tego, co zostało pozytywnie sprawdzone w przeszłości.
Komunikacja w procesie fuzji była działaniem kompleksowym, skierowanym do wszystkich pracowników. W pierwszym miesiącu od ogłoszenia fuzji odbyły się spotkania nowego i ustępującego Zarządu z pracownikami oddziałów. W ciągu pierwszych trzech miesięcy przełożeni wszystkich szczebli na cotygodniowych spotkaniach informowali pracowników o przebiegu fuzji i jej celach. Informacja kierowana była również do organizacji związkowych.
Spotkania z liderami związkowymi odbyły się w pierwszych dniach po decyzji o fuzji. Oprócz bezpośrednich spotkań z interesariuszami wewnętrznymi wykorzystano także nowoczesne narzędzia komunikacji, takie jak anonimowe czaty z Zarządem w intranecie, tradycyjne i elektroniczne skrzynki na pytania, rozsyłane w cyklu tygodniowym oficjalne odpowiedzi na pytania zadane przez pracowników.
W intranecie i gazecie firmowej ukazywały się w tym czasie również publikacje dotyczące fuzji, m.in. nowe schematy organizacyjne, słowniki pojęć i słów-kluczy czy zwrotów biznesowych stanowiących zawodowy żargon obu firm.
Komunikacja dotycząca najbardziej wrażliwych kwestii w organizacji została przeprowadzona szybko i sprawnie. I tak, ostateczne decyzje dotyczące docelowej obsady stanowisk kierowniczych w nowej strukturze sformułowano w ciągu dwóch tygodni od ogłoszenia decyzji o fuzji, zaś informacje o redukcji zatrudnienia (liczba zwalnianych osób, kryteria wyboru, sprecyzowanie działań osłonowych, zasady formalno-prawne) zakomunikowano w ciągu pierwszych sześciu tygodni.
W późniejszej fazie, po upływie trzech miesięcy od ogłoszenia decyzji o fuzji komunikacja koncentrowała się głównie na dwóch nurtach: na postępach prac w poszczególnych zespołach projektowych opracowujących rozwiązania biznesowe oraz na przyszłych rozwiązaniach ze sfery spraw pracowniczych (nazewnictwo stanowisk, regulaminy wynagradzania, premie, fundusz socjalny, finansowanie nauki i opieki medycznej dla pracowników).
