 |  |  |  |  |  |
CSR
ochrona środowiska
edukacja
ekologia
kodeks etyczny
raport 2004
public relations
biznes a miejsce pracy
filantropia
raport 2007
biznes a rynek
zdrowie
raport
zarządzanie
raport społeczny
zrównoważony rozwój
biznes a społeczeństwo
odpowiedzialność
wolontariat
corporate
kampania społeczna
governance
CRM
fair trade
raport 2006
konsument
raport 2005
etyka
human resources
Rozmowy o odpowiedzialnym biznesie: kodeksy etyczne i corporate governace
13 lutego odbyło się spotkanie z cyklu „Rozmowy o Odpowiedzialnym Biznesie” poświęcone kodeksom etycznym. Wzięli w nim udział Ewa Bielicka-Piesyk z PKN ORLEN S.A, Justyna Piszczek w Grupy Żywiec S.A, dr Andrzej Brzozowski niezależny konsultant ds. kodeksów etycznych oraz Dominik Lisiewski, audytor w DNV.
Czy kodeksy etyczne i corporate governance mogą być pomocne? Co kodeksy przynoszą korzyści firmie, pracownikom, interesariuszom? Po co je wprowadzać? I czy rzeczywiście ich potrzebujemy? - tymi pytaniami rozpoczęła spotkanie Mirella Panek – Owsiańska, prezes Forum Odpowiedzialnego Biznesu.
Jako pierwsze Ewa Bielicka-Piesyk z PKN Orlen oraz Justyna Piszczek z Grupy Żywiec przedstawiły proces wprowadzania kodeksów etycznych w ich firmach - od pomysłu, poprzez tworzenie, aż do wprowadzenia w życie .
W wypadku Orlenu inicjatywa przygotowania kodeksu pojawiła się jednocześnie z kilku stron. Po pierwsze pracownicy kilkakrotnie wyrażali chęć oficjalnego podkreślenia, że w firmie obowiązują takie zasady jak szacunek do drugiego człowieka, profesjonalizm, partnerstwo. Także szum medialny wokół afer związanych z Orlenem spowodował, że pracownicy nie chcieli być postrzegani jako ludzie nieuczciwi. Po drugie klienci zaczęli domagać się od Orlenu powzięcia kroków, które świadczyłyby o jego zaangażowaniu w otoczenie. Po trzecie, nowy zarząd chciał wprowadzić przejrzystość w firmie. W wyniku tych trzech czynników Orlen przystąpił do przygotowania kodeksu etycznego.
Pierwszym etapem było zwerbalizowanie wartości, których domagali się pracownicy koncernu. Tutaj pojawiły się pewne problemy z powodu rozbieżności pomiędzy propozycjami załogi a kadry zarządzającej. Ci pierwsi chcieli głównie podkreślenia szacunku do drugiego człowieka, poszanowania jego godności, uczciwości. Ci drudzy mówili głównie o dążeniu do sukcesu i profesjonalizmie. Pomimo rozpiętości żądań udało się stworzyć spis wartości Orlenu, na który składały się najczęściej pojawiające się propozycje. Jak podkreśliła Ewa Bielicka-Piesyk, zachowano równowagę pomiędzy propozycjami załogi a propozycjami managerów, a także pozostawiono oryginalne sformułowania stworzone przez pracowników. Takie postępowanie zadecydowało o sukcesie spisu wartości a potem kodeksu etycznego. “Dzięki temu to nie jest ich [spis] ale nasz. Ludzie mogą się utożsamiać z tak sformułowanymi wartościami” – zaznaczyła Bielecka-Piesyk.
Drugim etapem było przekształcenie spisu wartości w kodeks etyczny. Ten proces był znacznie bardziej czasochłonny i skomplikowany. Powołane dwa zespoły interdyscyplinarne analizowały funkcjonowanie działów i pojawiające się w nich problemy. W wyniku ich prac powstała wstępna wersja kodeksu, która została poddana zewnętrznemu audytowi. Następnie kodeks wrócił, aby zostać ocenionym przez załogę. Dzięki intranetowi, gazetkom zakładowym, konsultacjom ze wszystkimi organizacjami związkowymi, spotkaniom i specjalnej linii telefonicznej każdy z pracowników miał możliwość poznania wstępnej wersji kodeksu, ocenienia jej i dołożenia własnych sugestii. Po roku prac powstał oficjalny kodeks etyczny. Ciekawym rozwiązaniem była możliwość stworzenia kodeksu dobrych praktyk przez każdy z zespołów. Pracowni z danej brygady mieli sami określić jakie wątpliwe sytuacje mogą pojawić się w ich zespole a następnie zaproponować ich rozwiązania. Ponadto, wychodząc z założenia, że musi być ktoś, kto będzie stał na straży kodeksu etycznego, w wyniku demokratycznych wyborów powołano rzecznika kodeksu etycznego, którym została Ewa Bielicka-Piesyk.
Podobnie w wypadku Grupy Żywiec na powstanie kodeksu etycznego złożyło się kilka czynników – potrzeby wewnętrzne firmy, postulaty środowiska zewnętrznego oraz przykład idący z „góry”, czyli z zagranicznej centrali. W związku z różnymi źródłami pomysłu głównym problem było pogodzenie kodeksu koncernu z potrzebami polskich pracowników. Według Justyny Piszczek sukces kodeksu Żywca udało się to osiągnąć dzięki uwzględnieniu wyników badań pracowników; odpowiedniemu zwerbalizowaniu zasad w taki sposób, by były zrozumiałe dla każdego; dokładnemu przeanalizowaniu ewentualnych sytuacji wątpliwych etycznie, oraz przede wszystkim zaufaniu, które jest niezbędne by mógł powstać kodeks etyczny. Na etapie przygotowania kodeksu pracownicy każdego z działów w firmie mieli zastanowić się z jakimi problemami etycznymi mogą się spotkać i jak je rozwiązać. Specjalna grupa projektowa, do której zaproszono zarówno szeregowych pracowników jak i managerów, koordynowała prace poszczególnych zespołów. Najwięcej kontrowersji w Żywcu wywoływała kwestia zwyczajowych prezentów. Firma zdecydował się nie regulować dokładnie tej sprawy w kodeksie, ale pozostawić ją do indywidualnej oceny pracowników. Jednocześnie uczulano pracowników, aby wszelkie upominki wręczali otwarcie pamiętając, że druga osoba może odmówić ich przyjęcia. Podobnie jak w Orlenie, także w Żywcu na straży kodeksu etycznego postawiono mężów zaufania, których zadaniem jest rozstrzyganie wątpliwych sytuacji.
Według Andrzeja Brzozowskiego, niezależnego konsultanta ds. kodeksów etycznych, w przytoczonych przykładach spółek Orlen i Żywiec znajdują się dwa elementy niezbędne, aby przyjęty kodeks był efektywny. Są to zaangażowanie załogi w tworzenie kodeksu, dzięki czemu może się ona z nim utożsamiać, oraz szacunek do drugiego człowieka jako podstawa kodeksu. Tych elementów zabrakło w kodeksie stworzonym w ABB. W przypadku tej firmy kolejne wersje kodeksu etycznego były narzucane przez kolejne kierownictwa bez uwzględniania rzeczywistych potrzeb pracowników. „Co przychodził nowy szef w centrali, to książeczka „Business Ethics” pęczniała”, powiedział Brzozowski. Brzozowski zwrócił również uwagę na częsty problem z kodeksami etycznymi jakim jest brak egzekucji ujętych w nich zasad. Coraz więcej mówi się o kodeksach etycznych, coraz więcej firm i urzędów decyduje się je wprowadzić, ale bardzo często kodeksy zatrzymują się na etapie deklaracji.
Jak zauważył Dominik Lisiewski z DNV, aby zasady kodeksu były respektowane wszyscy pracownicy muszą być ich świadomi i muszą im podlegać Zdaniem Lisiewskiego prace nad kodeksem etycznym należy zacząć od sprawdzenia , czego chcą pracownicy a czego top managerowie. Z kolei na etapie wdrażania kodeksu fundamentalną rzeczą jest budowanie świadomości. Należy uzmysłowić wszystkim pracownikom, czym jest kodeks etyczny, jakie wartości propaguje i dlaczego jest tak ważny dla firmy. Bardzo ważne jest, aby dotrzeć z przekazem do wszystkim środowisk, nie zapominając o samej górze. „Afery EURON-u brały się stąd, że świadomość budowano tylko na dole, bez uwzględnienia góry. To na górze musi działać mechanizm, który nie pozwoli działać nieetycznie.
Ostatnią poruszoną na spotkaniu kwestią były korzyści wynikające z prowadzenia kodeksu etycznego w firmie. Przedstawicielki Orlenu i Żywca przyznały, że najlepsze efekty są widoczne dopiero po kilku latach, dlatego w wypadku ich firm, w których kodeksy funkcjonują od niedawna, jeszcze jest za wcześnie by mówić o „podręcznikowych” korzyściach. Tym niemniej już w krótkim okresie po wprowadzeniu kodeksu zauważono pewne zmiany. W Orlenie zmniejszył się procent pracowników, którzy postrzegają managerów jako osoby postępujące nieetycznie, zaś zwiększyła liczba osób, które są świadome czym jest etyka i jakimi wartościami kieruje się firma. W Żywcu największym plusem, zdaniem Justyny Piszczek, jest budzenie się świadomości co jest etyczne, jak należy się zachować w problemowych sytuacjach. To pozwala uniknąć strat finansowych, ponieważ uwrażliwia ludzi na wszelkie nieprawidłowości w funkcjonowaniu firmy. Ostatnim widocznym obecnie efektem jest poprawa wizerunku – dzięki mężom zaufania konflikty są rozwiązywane na wczesnym etapie bez konieczności wikłania się w sprawy sądowe.
Patronem spotkania było Polskie Forum Corporate Governance
Katarzyna Zachariasz
Jako pierwsze Ewa Bielicka-Piesyk z PKN Orlen oraz Justyna Piszczek z Grupy Żywiec przedstawiły proces wprowadzania kodeksów etycznych w ich firmach - od pomysłu, poprzez tworzenie, aż do wprowadzenia w życie .
W wypadku Orlenu inicjatywa przygotowania kodeksu pojawiła się jednocześnie z kilku stron. Po pierwsze pracownicy kilkakrotnie wyrażali chęć oficjalnego podkreślenia, że w firmie obowiązują takie zasady jak szacunek do drugiego człowieka, profesjonalizm, partnerstwo. Także szum medialny wokół afer związanych z Orlenem spowodował, że pracownicy nie chcieli być postrzegani jako ludzie nieuczciwi. Po drugie klienci zaczęli domagać się od Orlenu powzięcia kroków, które świadczyłyby o jego zaangażowaniu w otoczenie. Po trzecie, nowy zarząd chciał wprowadzić przejrzystość w firmie. W wyniku tych trzech czynników Orlen przystąpił do przygotowania kodeksu etycznego.
Pierwszym etapem było zwerbalizowanie wartości, których domagali się pracownicy koncernu. Tutaj pojawiły się pewne problemy z powodu rozbieżności pomiędzy propozycjami załogi a kadry zarządzającej. Ci pierwsi chcieli głównie podkreślenia szacunku do drugiego człowieka, poszanowania jego godności, uczciwości. Ci drudzy mówili głównie o dążeniu do sukcesu i profesjonalizmie. Pomimo rozpiętości żądań udało się stworzyć spis wartości Orlenu, na który składały się najczęściej pojawiające się propozycje. Jak podkreśliła Ewa Bielicka-Piesyk, zachowano równowagę pomiędzy propozycjami załogi a propozycjami managerów, a także pozostawiono oryginalne sformułowania stworzone przez pracowników. Takie postępowanie zadecydowało o sukcesie spisu wartości a potem kodeksu etycznego. “Dzięki temu to nie jest ich [spis] ale nasz. Ludzie mogą się utożsamiać z tak sformułowanymi wartościami” – zaznaczyła Bielecka-Piesyk.
Drugim etapem było przekształcenie spisu wartości w kodeks etyczny. Ten proces był znacznie bardziej czasochłonny i skomplikowany. Powołane dwa zespoły interdyscyplinarne analizowały funkcjonowanie działów i pojawiające się w nich problemy. W wyniku ich prac powstała wstępna wersja kodeksu, która została poddana zewnętrznemu audytowi. Następnie kodeks wrócił, aby zostać ocenionym przez załogę. Dzięki intranetowi, gazetkom zakładowym, konsultacjom ze wszystkimi organizacjami związkowymi, spotkaniom i specjalnej linii telefonicznej każdy z pracowników miał możliwość poznania wstępnej wersji kodeksu, ocenienia jej i dołożenia własnych sugestii. Po roku prac powstał oficjalny kodeks etyczny. Ciekawym rozwiązaniem była możliwość stworzenia kodeksu dobrych praktyk przez każdy z zespołów. Pracowni z danej brygady mieli sami określić jakie wątpliwe sytuacje mogą pojawić się w ich zespole a następnie zaproponować ich rozwiązania. Ponadto, wychodząc z założenia, że musi być ktoś, kto będzie stał na straży kodeksu etycznego, w wyniku demokratycznych wyborów powołano rzecznika kodeksu etycznego, którym została Ewa Bielicka-Piesyk.
Podobnie w wypadku Grupy Żywiec na powstanie kodeksu etycznego złożyło się kilka czynników – potrzeby wewnętrzne firmy, postulaty środowiska zewnętrznego oraz przykład idący z „góry”, czyli z zagranicznej centrali. W związku z różnymi źródłami pomysłu głównym problem było pogodzenie kodeksu koncernu z potrzebami polskich pracowników. Według Justyny Piszczek sukces kodeksu Żywca udało się to osiągnąć dzięki uwzględnieniu wyników badań pracowników; odpowiedniemu zwerbalizowaniu zasad w taki sposób, by były zrozumiałe dla każdego; dokładnemu przeanalizowaniu ewentualnych sytuacji wątpliwych etycznie, oraz przede wszystkim zaufaniu, które jest niezbędne by mógł powstać kodeks etyczny. Na etapie przygotowania kodeksu pracownicy każdego z działów w firmie mieli zastanowić się z jakimi problemami etycznymi mogą się spotkać i jak je rozwiązać. Specjalna grupa projektowa, do której zaproszono zarówno szeregowych pracowników jak i managerów, koordynowała prace poszczególnych zespołów. Najwięcej kontrowersji w Żywcu wywoływała kwestia zwyczajowych prezentów. Firma zdecydował się nie regulować dokładnie tej sprawy w kodeksie, ale pozostawić ją do indywidualnej oceny pracowników. Jednocześnie uczulano pracowników, aby wszelkie upominki wręczali otwarcie pamiętając, że druga osoba może odmówić ich przyjęcia. Podobnie jak w Orlenie, także w Żywcu na straży kodeksu etycznego postawiono mężów zaufania, których zadaniem jest rozstrzyganie wątpliwych sytuacji.
Według Andrzeja Brzozowskiego, niezależnego konsultanta ds. kodeksów etycznych, w przytoczonych przykładach spółek Orlen i Żywiec znajdują się dwa elementy niezbędne, aby przyjęty kodeks był efektywny. Są to zaangażowanie załogi w tworzenie kodeksu, dzięki czemu może się ona z nim utożsamiać, oraz szacunek do drugiego człowieka jako podstawa kodeksu. Tych elementów zabrakło w kodeksie stworzonym w ABB. W przypadku tej firmy kolejne wersje kodeksu etycznego były narzucane przez kolejne kierownictwa bez uwzględniania rzeczywistych potrzeb pracowników. „Co przychodził nowy szef w centrali, to książeczka „Business Ethics” pęczniała”, powiedział Brzozowski. Brzozowski zwrócił również uwagę na częsty problem z kodeksami etycznymi jakim jest brak egzekucji ujętych w nich zasad. Coraz więcej mówi się o kodeksach etycznych, coraz więcej firm i urzędów decyduje się je wprowadzić, ale bardzo często kodeksy zatrzymują się na etapie deklaracji.
Jak zauważył Dominik Lisiewski z DNV, aby zasady kodeksu były respektowane wszyscy pracownicy muszą być ich świadomi i muszą im podlegać Zdaniem Lisiewskiego prace nad kodeksem etycznym należy zacząć od sprawdzenia , czego chcą pracownicy a czego top managerowie. Z kolei na etapie wdrażania kodeksu fundamentalną rzeczą jest budowanie świadomości. Należy uzmysłowić wszystkim pracownikom, czym jest kodeks etyczny, jakie wartości propaguje i dlaczego jest tak ważny dla firmy. Bardzo ważne jest, aby dotrzeć z przekazem do wszystkim środowisk, nie zapominając o samej górze. „Afery EURON-u brały się stąd, że świadomość budowano tylko na dole, bez uwzględnienia góry. To na górze musi działać mechanizm, który nie pozwoli działać nieetycznie.
Ostatnią poruszoną na spotkaniu kwestią były korzyści wynikające z prowadzenia kodeksu etycznego w firmie. Przedstawicielki Orlenu i Żywca przyznały, że najlepsze efekty są widoczne dopiero po kilku latach, dlatego w wypadku ich firm, w których kodeksy funkcjonują od niedawna, jeszcze jest za wcześnie by mówić o „podręcznikowych” korzyściach. Tym niemniej już w krótkim okresie po wprowadzeniu kodeksu zauważono pewne zmiany. W Orlenie zmniejszył się procent pracowników, którzy postrzegają managerów jako osoby postępujące nieetycznie, zaś zwiększyła liczba osób, które są świadome czym jest etyka i jakimi wartościami kieruje się firma. W Żywcu największym plusem, zdaniem Justyny Piszczek, jest budzenie się świadomości co jest etyczne, jak należy się zachować w problemowych sytuacjach. To pozwala uniknąć strat finansowych, ponieważ uwrażliwia ludzi na wszelkie nieprawidłowości w funkcjonowaniu firmy. Ostatnim widocznym obecnie efektem jest poprawa wizerunku – dzięki mężom zaufania konflikty są rozwiązywane na wczesnym etapie bez konieczności wikłania się w sprawy sądowe.
Patronem spotkania było Polskie Forum Corporate Governance
Katarzyna Zachariasz
| Dodaj komentarz: |
||||||
|
Kliknij w ikonkę pliku,
aby go pobrać.
 |
Kodeks etyczny Orlenu |
|
Profil odporności na korupcję i defraudację |
